IATA y FIFA: dos gigantes globales, dos formas muy distintas de crear y distribuir valor

Apenas unos 280 kilómetros separan Ginebra de Zúrich. En una ciudad se encuentra la oficina ejecutiva de IATA; en la otra, la sede de FIFA. Geográficamente son vecinos. Económicamente, representan dos maneras muy diferentes de crear y distribuir el valor generado por organizaciones globales.

A primera vista, comparar a IATA con FIFA puede parecer extraño. Una representa a las aerolíneas. La otra gobierna el fútbol mundial. Sin embargo, ambas ayudaron a organizar globalmente actividades que trascienden fronteras, culturas y legislaciones nacionales.

El fútbol necesita reglas comunes para que un partido jugado en Buenos Aires forme parte del mismo sistema que uno disputado en Madrid, Miami o Tokio.

La aviación necesita estándares comunes para que un pasajero pueda comprar un boleto en Brasil, volar con una aerolínea, conectar con otra en Estados Unidos, retirar su equipaje en Europa y esperar que todo funcione como parte de un mismo sistema.

FIFA e IATA han realizado contribuciones extraordinarias para construir esos dos mundos globales. Pero existe entre ambas una diferencia que merece reflexión: la forma en que crean, capturan y distribuyen valor.

FIFA convirtió la escala colectiva en un producto global FIFA entendió hace décadas que la suma de sus miembros podía crear un activo mucho más poderoso que cualquiera de ellos individualmente: la Copa Mundial y las competiciones internacionales. Ese producto tiene compradores muy claros. Broadcasters pagan por los derechos de transmisión. Patrocinadores pagan por asociar sus marcas. Empresas de hospitality, licenciatarios, plataformas y, finalmente, millones de aficionados aportan recursos al ecosistema. Una parte relevante de esos ingresos regresa posteriormente al fútbol mediante premios, programas de desarrollo, infraestructura y financiamiento a federaciones y confederaciones.

Para una pequeña federación nacional, pertenecer al sistema internacional no representa solamente obligaciones y costos. También puede significar recursos y oportunidades de desarrollo. Esto no significa presentar a FIFA como un modelo institucional perfecto. Su historia de gobernanza ha sido objeto de importantes cuestionamientos y reformas. Esa es otra discusión. Pero económicamente existe una idea poderosa: transformar la escala colectiva en un activo que terceros están dispuestos a pagar y devolver parte de ese valor al ecosistema que lo hizo posible.

IATA construyó algo igualmente extraordinario. IATA hizo posible que una industria extremadamente compleja pudiera hablar un idioma común. Estándares, códigos, sistemas financieros, distribución, seguridad operacional, capacitación, datos y certificaciones permiten que cientos de aerolíneas y miles de participantes funcionen dentro de una arquitectura global. Y sería injusto afirmar que IATA solamente cobra a la industria. También comercializa información, publicaciones, capacitación y servicios a diferentes participantes del mercado, desarrolla productos de datos y benchmarking y mantiene programas que generan beneficios y eficiencias para las propias aerolíneas.

La diferencia está principalmente en la estructura económica.

Gran parte del valor de IATA continúa siendo financiado por los mismos participantes del ecosistema al que sirve. Y allí aparece una pregunta interesante:

¿Podría una mayor proporción del valor generado por la escala global de IATA ser monetizada fuera del ecosistema tradicional y regresar a él?

La primera pregunta que debemos responder es evidente:

¿Quién pagaría?

Porque FIFA tiene fanáticos, broadcasters y patrocinadores. ¿Quiénes serían sus equivalentes en aviación?

Podrían ser gobiernos que necesitan inteligencia sobre conectividad y turismo; aeropuertos e inversionistas que requieren mejores modelos predictivos; fabricantes y proveedores interesados en tendencias agregadas; instituciones financieras y aseguradoras que necesitan comprender riesgos; universidades y centros de investigación; empresas tecnológicas que desarrollan soluciones para movilidad; y otros sectores económicos cuya planificación depende cada vez más de la conectividad aérea. No se trataría de vender información confidencial de las aerolíneas. Se trataría de convertir datos agregados, anonimizados, conocimiento y capacidad analítica en productos de mayor valor.

Aquí la Inteligencia Artificial puede cambiar la ecuación. IATA posee algo extraordinariamente difícil de reproducir: décadas de conocimiento acumulado sobre una industria verdaderamente global. Imaginemos plataformas capaces de analizar información agregada para anticipar tendencias de demanda, identificar riesgos operacionales, comparar eficiencia, proyectar necesidades de infraestructura, analizar mercados de carga o ayudar a gobiernos y aeropuertos a comprender cómo evolucionará la conectividad.

Los compradores no serían necesariamente las aerolíneas. Podrían ser ciudades, autoridades turísticas, inversionistas, fabricantes, aeropuertos, aseguradoras, universidades o empresas tecnológicas. La Inteligencia Artificial permitiría transformar enormes volúmenes de información en inteligencia económica y operacional.

Naturalmente, existen límites fundamentales. Las aerolíneas compiten comercialmente entre sí, mientras que las federaciones nacionales de fútbol no lo hacen de la misma manera. Por ello, cualquier iniciativa tendría que respetar estrictamente las normas de competencia, la confidencialidad, la privacidad y la propiedad de los datos. Ese no es un detalle menor.

Es precisamente la razón por la cual el modelo FIFA no puede simplemente copiarse en aviación.

Pero sí existen territorios donde el espacio parece mucho mayor: datos agregados y desidentificados, benchmarks, formación, certificación, seguridad operacional, estándares digitales y herramientas predictivas.

¿Y qué significaría esto para América Latina?

Aquí la discusión deja de ser teórica. Para una gran aerolínea mundial, el costo de determinadas herramientas, certificaciones o programas puede representar una fracción relativamente pequeña de su estructura. Para una aerolínea regional pequeña, una agencia de viajes independiente o una empresa aeronáutica de un mercado latinoamericano de menor tamaño, ese mismo costo puede convertirse en una barrera importante. Imaginemos que nuevas fuentes de ingresos permitieran financiar capacitación de técnicos y mecánicos, digitalización de pequeñas empresas, programas de seguridad operacional, formación profesional o acceso subsidiado a determinadas tecnologías.

El círculo económico sería diferente:

La industria crea escala → la escala genera conocimiento y activos → terceros pagan por parte de ese valor → una porción de esos recursos regresa a fortalecer la industria.

Del service provider al value creator

No propongo que IATA abandone su modelo.

Mucho menos que se transforme en FIFA. Son organizaciones diferentes, en industrias diferentes y sometidas a marcos regulatorios completamente distintos. Solo pretendo que la aviación pague menos.

La pregunta es otra.

Durante décadas, IATA ayudó a construir la infraestructura invisible que permite que la aviación mundial funcione. Quizás su próxima gran oportunidad sea encontrar nuevas maneras de convertir esa extraordinaria escala global en valor económico adicional para quienes hicieron posible construirla.

FIFA encontró una fórmula: el mundo paga por el valor colectivo del fútbol y parte de ese dinero regresa al fútbol.

IATA desarrolló otra: la industria financia gran parte de la infraestructura común que permite que la propia industria funcione.

Ambos modelos han demostrado su utilidad.

Pero la revolución de los datos y la Inteligencia Artificial abre posibilidades que simplemente no existían cuando fueron diseñados. Por eso quizás la pregunta más interesante no sea cuánto debería cobrar IATA.Es otra: ¿Podría la IATA del futuro encontrar nuevas maneras de hacer que el enorme valor colectivo de la aviación mundial también trabaje económicamente a favor de quienes lo generan?