Es lamentable la transformación de Southwest Airlines, que se ha alejado de su modelo de negocio innovador y centrado en el cliente. Pero la verdad es que simplemente no podía seguir siendo Southwest Airlines.
La transformación del transportista se ve como
- una serie de decisiones separadas y
- algo que le impuso un inversor activista.
Sin embargo, al analizar los cambios que han implementado, como la venta a través de Expedia, la introducción de la tarifa económica básica, el cobro por el equipaje facturado y la asignación de asientos, y la eliminación de los asientos libres, la incorporación de filas con espacio adicional para las piernas y la colaboración con otras aerolíneas, la mejora del Wi-Fi, la construcción de salas VIP y el lanzamiento de una tarjeta de crédito premium (y la devaluación de los puntos Rapid Rewards), además de que casi con seguridad le seguirá la primera clase, cada uno de ellos fue el resultado inevitable de las circunstancias en las que se encontraba Southwest. Realmente no tenían otra opción.
Estos cambios son una larga cadena de acontecimientos. El antiguo modelo de Southwest había dejado de ser escalable. Para llegar a más clientes, tenía que estar presente donde ellos compraban: en Google Flights y Expedia, no solo en su propio sitio web. Esto obligó a que sus tarifas combinadas se compararan directamente con las tarifas reducidas de la competencia. Para que esas comparaciones funcionaran, tuvo que desagregar los servicios. Y necesitaba vender a los clientes lo que querían, pero una vez que ofrecían asientos premium, no podían tener asientos verdaderamente libres. Y una vez que Southwest se parecía a cualquier otra aerolínea pero ofrecía menos, tuvo que añadir los productos que esas aerolíneas ya tenían.
El antiguo modelo de negocio necesitaba actualizarse. Tardaron en hacerlo, así que recurrieron a un inversor activista que no solo aceleró el cambio, sino que también implementó algunas modificaciones perjudiciales e innecesarias. Sin embargo, volverse como todos los demás —la reversión a la media del sector— no es la fórmula para recuperar la valoración histórica de Southwest. Probablemente, esos tiempos ya habían terminado.
Por qué el antiguo modelo de Southwest dejó de ser viable
Las características distintivas del suroeste se reforzaban mutuamente.
- Vendía las entradas directamente, evitando así los costes de distribución y manteniendo el control de la relación con el cliente.
- Ofrecía una tarifa sencilla con todo incluido, dos maletas facturadas gratis y sin cargos por cambio.
- La asignación de asientos sin reserva previa incentivó a los pasajeros a llegar temprano a la puerta de embarque y subir rápidamente al avión. Esto redujo los costos y mejoró la eficiencia y la fiabilidad de los horarios.
- El servicio gratuito de equipaje facturado permitió que menos maletas ocuparan los compartimentos superiores, lo que ayudó a Southwest a agilizar la rotación de los aviones.
- Una sola cabina y una sola familia de aeronaves simplificaron la operación.
Cada elemento respaldaba los bajos costos de la aerolínea, la alta utilización de sus aeronaves y la fidelidad de sus clientes. Southwest podía cobrar más que una aerolínea de ultra bajo costo porque los clientes comprendían lo que incluía el servicio, al tiempo que se posicionaba como la alternativa amigable para el consumidor frente a las grandes aerolíneas tradicionales. Y no estaban intentando realizar comparaciones de precios directas.
Pero esas mismas decisiones terminaron convirtiéndose en limitaciones. Los costos laborales y operativos de Southwest aumentaron. Ya había cubierto en gran medida los mercados donde los clientes sabían instintivamente que debían visitar Southwest.com. Agregar ciudades significaba más destinos para los pasajeros de Dallas, Chicago y Baltimore, pero los residentes de las ciudades más alejadas tenían menos probabilidades de ver esos vuelos.
Southwest carecía de aviones regionales para conectar ciudades más pequeñas, socios internacionales para ampliar su red y productos premium para captar un mayor gasto de los viajeros adinerados que ya estaban a bordo. Southwest prácticamente había agotado las posibilidades de su modelo a la escala que había alcanzado.
La distribución fue el primer dominó
Históricamente, Southwest se mantuvo al margen de las agencias de viajes en línea. Esto le permitió ahorrar dinero y funcionó bien en Dallas, Chicago, Denver, Baltimore y otras ciudades donde tenía suficiente presencia como para que los clientes supieran que debían consultar su sitio web.
Una ruta tiene dos extremos. Las aerolíneas suelen transportar una mezcla bastante equilibrada de clientes que viven en cada extremo de un mercado de ida y vuelta. En las estaciones más pequeñas de Southwest, los pasajeros de la aerolínea provenían mayoritariamente de sus ciudades más grandes. Muchos clientes locales nunca consideraron Southwest porque sus vuelos no aparecían en las búsquedas que realizaban.
Por eso, la aerolínea se unió a Google Flights en mayo de 2024 y comenzó a vender a través de Expedia en febrero de 2025. Expedia ya representaba alrededor del 5 % del volumen de pasajeros para el segundo trimestre de ese año. Southwest necesitaba esos clientes. Pero una distribución más amplia tenía un precio.
Un billete de clase económica básica de 149 dólares sin asiento asignado ni equipaje facturado parece más barato en los resultados de búsqueda que un billete de Southwest de 179 dólares que incluye ambos. Puede que la opción de la competencia resulte más cara al final, pero el precio más bajo consigue captar la atención del cliente. Expedia y Google Flights no iban a modificar sus anuncios basándose en la afirmación de Southwest de que su tarifa ofrecía una mejor relación calidad-precio.
La administración Biden estuvo a punto de solucionar este problema para Southwest. Su normativa sobre tarifas aéreas exigía a las aerolíneas y a las agencias de billetes que mostraran los cargos esenciales por adelantado , incluyendo las tarifas por equipaje de mano y facturado. El precio combinado de Southwest se habría comparado con un precio mucho más cercano al precio total de un competidor.
El Tribunal de Apelaciones del Quinto Circuito suspendió dicha norma en julio de 2024 y finalmente la anuló en febrero de 2026, debido a que el Departamento de Transporte se basó en un estudio de consumidores que no había divulgado durante el período de consulta pública. Southwest ya estaba comprometida con la distribución a través de terceros. Sin esta norma, necesitaba que sus tarifas principales se vieran igual que las tarifas mostradas junto a ellas.
Eso implicaba una tarifa básica, asignación de asientos de pago y tasas por equipaje facturado.
La propia investigación de Southwest reveló que el servicio de equipaje gratuito era su beneficio más conocido: el 97% de los viajeros lo conocía. La aerolínea proyectó ingresos anuales de 1.500 millones de dólares por el cobro de equipaje, pero perdería 1.800 millones de dólares en ventas de boletos, lo que resultaría en una pérdida neta de 300 millones de dólares. Cobrar por el equipaje parecía una mala decisión, incluso considerando solo eso. Y, de hecho, sus ingresos reales se quedaron por debajo de estas previsiones.
Pero una vez que Southwest necesitó una amplia distribución y una tarifa de entrada desglosada, las tarifas por equipaje redujeron el precio mostrado, proporcionaron un beneficio para reservar para tarifas caras y clientes con tarjeta de crédito, y evitaron el impuesto federal especial del 7,5 % que se aplica a los vuelos nacionales, pero que generalmente no se aplica a las tarifas opcionales por equipaje. Y después de que Southwest abandonara varias otras diferencias, el equipaje gratuito por sí solo tenía menos probabilidades de generar la lealtad suficiente como para justificar el ahorro económico y fiscal.
Southwest ahora cobra $45 por la primera maleta facturada y $55 por la segunda cuando la tarifa, el estatus o la tarjeta de crédito del cliente no ofrecen una exención. Parte de esos ingresos compensan las tarifas más bajas. Algunos clientes se van. Más maletas terminan en la cabina, lo que ralentiza el embarque y la rotación de los aviones. Los ingresos por tarifas de equipaje no son ganancia pura.
Los asientos premium hicieron imposible la disposición de asientos libres.
Los pasajeros se han vuelto más dispuestos a pagar por una mejor experiencia. Esto ya ocurría antes de la pandemia y se aceleró tras la misma. Southwest transportaba a muchos viajeros adinerados, sobre todo en vuelos cortos, pero prácticamente no les ofrecía opciones adicionales para comprar. Estos viajeros se ahorraban el dinero ahorrado o volaban con otra aerolínea cuando querían un mejor asiento.
Southwest quería esos ingresos. Y la asignación de asientos era necesaria para vender eficazmente los asientos con espacio adicional para las piernas.
Una vez que Southwest se volvió una aerolínea común y corriente, necesitó servicios de aerolínea comunes y corrientes.
Southwest eliminó sus diferencias de producto para convertirse en una aerolínea más, pero seguía siendo igual en todos los aspectos que los pasajeros detestaban, ofreciendo un servicio inferior. No tenía primera clase, ni salas VIP en los aeropuertos, ni entretenimiento a bordo, y su conexión Wi-Fi era pésima. Sus puntos no servían para viajar a Europa o Asia con aerolíneas asociadas. Las inversiones que se avecinan —internet Starlink, salas VIP y, casi con toda seguridad, primera clase— ayudarán a subsanar estas deficiencias.
El plan para las salas VIP se centra principalmente en las tarjetas de crédito. El director de operaciones de Southwest, Andrew Watterson, explicó que antes los usuarios de las salas VIP eran pasajeros de primera clase; ahora son “personas con tarjeta de crédito que viajan mucho en clase económica”.
Southwest registró ingresos de 2600 millones de dólares en 2025 provenientes de marketing, publicidad y beneficios de viaje asociados con los flujos de efectivo de sus socios de fidelización, principalmente Chase. Estos son algunos de los ingresos con mayor margen que puede obtener una aerolínea. Sin embargo, Southwest no contaba con un producto para clientes dispuestos a pagar varios cientos de dólares al año por una tarjeta premium ni con una forma de captar el gasto de esos clientes.
Southwest está construyendo al menos 11 salas VIP en aeropuertos y lanzará una tarjeta Chase premium en 2027. Honolulu es una de las primeras cuatro ubicaciones porque Hawái siempre ha formado parte de la estrategia de tarjetas de crédito de la aerolínea: los puntos deben llevar a los clientes a un destino atractivo.
Southwest ahora tiene varias alianzas con aerolíneas internacionales, pero los puntos Rapid Rewards aún no permiten canjear puntos por vuelos de aerolíneas asociadas a Europa o Asia. El acceso a una sala VIP ofrece ventajas el día del viaje. Un canje atractivo motiva el uso de la tarjeta durante todo el año.
Y no tiene mucho sentido crear una experiencia de primera clase en tierra y enviar a todos los pasajeros a la misma cabina. Frontier, Allegiant y JetBlue ya han anunciado asientos reclinables en la cabina delantera. Southwest es ahora la única aerolínea importante de EE. UU. que no ha anunciado primera clase .
Toda la industria está convergiendo.
Las grandes aerolíneas tradicionales se dirigieron a un segmento de mercado más accesible creando tarifas económicas básicas que les permitían anunciar precios similares a los de Spirit y Frontier sin aplicar descuentos a todos los asientos. Ahora, las aerolíneas de bajo costo están ascendiendo en el mercado para captar a los pasajeros dispuestos a gastar más.
Frontier añadirá primera clase. Allegiant instalará ocho sillones reclinables premium de 2×2 en cada avión a partir de la primavera de 2027. JetBlue ha abierto salas VIP y ha anunciado BlueFirst . Spirit ofrecía su paquete Big Front Seat con equipaje facturado, servicios prioritarios y wifi gratuito antes de su quiebra.
Frontier y Allegiant aún tienen cabida en el mercado, ya que sus menores costos les permiten ofrecer transporte económico. Frontier reportó costos ajustados, sin incluir el combustible, de 7,42 centavos por asiento-milla disponible en el segundo trimestre. Sin embargo, ninguna de las aerolíneas quiere perder la oportunidad de vender un asiento mejor a quien esté dispuesto a comprarlo. El modelo de Frontier siempre se ha basado en la venta de servicios adicionales; simplemente está ampliando su oferta.
El cambio necesario no recrea la ventaja del suroeste.
Southwest esperó demasiado. Su tecnología quedó obsoleta, los costos aumentaron, el Wi-Fi se quedó atrás y el colapso operativo de diciembre de 2022 puso al descubierto la rigidez de la empresa. La gerencia debió haber cuestionado sus antiguas premisas años antes.
Como castigo por su lentitud, Southwest consiguió un inversor activista que impulsó cambios más rápidos y profundos de lo que probablemente eran necesarios. Los primeros despidos masivos de la aerolínea eliminaron 1750 puestos corporativos . Si bien la sede central podía estar sobredimensionada, una congelación de contrataciones y la reducción natural de personal probablemente habrían permitido realizar gran parte del mismo trabajo en un plazo razonable sin dañar la moral de los empleados.
Estos cambios están generando ingresos. Los ingresos de Southwest en el segundo trimestre de 2026 aumentaron un 16,4%, con una capacidad prácticamente sin cambios. Sin embargo, sus competidores también incrementaron sus ingresos entre un 14% y un 16%. Y el aumento más significativo provino de una modificación en el acuerdo con la tarjeta de crédito, no de las tarifas por equipaje y asientos.
La antigua fórmula de Southwest generó 47 años consecutivos de ganancias antes de la pandemia. La pandemia aceleró cambios que hicieron que ese modelo dejara de ser rentable. Han cambiado de rumbo, pero “hacer lo mismo que todos los demás” no es la solución para recuperar sus valoraciones históricas.
Fuente: https://viewfromthewing.com/southwest-had-no-choice-but-to-abandon-what-made-it-great-heres-why-they-became-like-every-other-airline-but-worse/