Victoria Slavic comenzó su carrera de siete años en Southwest Airlines como lo hacen muchos empleados: desfilando por una alfombra roja en su sede de Dallas entre vítores de sus compañeros de trabajo que agitaban pompones.
El trabajo de la gerente de tecnología terminó el mes pasado mientras estaba sentada en su casa frente a su computadora portátil. Un ejecutivo le comunicó su despido en una videollamada con guión en modo de solo escucha. Duró unos siete minutos.
“Fue desgarrador”, dijo Slavic, quien compara la euforia que sintió en su primer día en Southwest con el día de su boda y cuando nacieron sus hijos.
Durante más de cinco décadas, los empleados de Southwest, que se hacen llamar Cohearts, no tuvieron que preocuparse por perder sus empleos en tiempos difíciles. La compañía promocionó su capacidad para evitar despidos masivos durante las orientaciones para los nuevos empleados. Esa práctica cambió en febrero, cuando la aerolínea eliminó alrededor de 1.750 puestos de trabajo , o el 15% de su fuerza laboral corporativa, para controlar los costos en rápido aumento.
Los despidos son un momento decisivo para una aerolínea que atribuía gran parte de su éxito a su cultura irreverente de “somos una familia”. Tener una actitud de “amantes de la diversión” (un guiño al símbolo de las acciones de Southwest, LUV, su base en Dallas Love Field y su marketing inicial con temática de amor) es un mantra en el lugar de trabajo.
Los altos ejecutivos se enorgullecieron durante mucho tiempo de saber los nombres de los hijos de los trabajadores y a menudo envían notas escritas a mano para conmemorar eventos de la vida y cumpleaños. Cada Halloween, los ejecutivos se ponen disfraces elaborados y los departamentos transforman los espacios de trabajo en casas embrujadas y otras atracciones para miles de empleados y familias. Muchos pasan meses practicando para un espectáculo de sketches que acompaña a la obra.
Southwest está haciendo otros cambios que antes se consideraban impensables. Está abandonando políticas distintivas como los asientos abiertos y sus cabinas igualitarias para buscar mayores ingresos. La necesidad de evolucionar se ha vuelto urgente , ya que un modelo de negocios que alguna vez revolucionó la industria se ha quedado atrás de sus rivales.
El año pasado, Southwest se enfrentó a Elliott Investment Management, que intentó destituir a los principales líderes de la aerolínea y los acusó de ser insulares y aferrarse a estrategias obsoletas . Una tregua dejó al director ejecutivo Bob Jordan a cargo, pero dio a los directores elegidos por Elliott varios puestos en la junta y una influencia significativa.
Jordan ahora está bajo presión para mejorar los resultados financieros . Esbozó un plan para recortar 500 millones de dólares en costos para 2027. Las contrataciones y los ascensos se congelaron. Las manifestaciones festivas celebradas para los empleados en todo el país se cancelaron. La junta directiva de la aerolínea ahora quiere una reducción de costos más profunda y rápida, según personas familiarizadas con el asunto, y la aerolínea ha dicho que está trabajando para acelerar y superar su objetivo.
Aun así, los empleados creían que el compromiso de la aerolínea de evitar despidos era sacrosanto. Esa creencia fue inculcada por el cofundador de la compañía, Herb Kelleher, fumador empedernido y bebedor de Wild Turkey, quien renunció a la presidencia en 2008 y murió en 2019.
“No importa cuán grande sea una empresa, cuidar de sus empleados (interesarse en ellos, comunicarse con ellos, honrarlos) sigue siendo la prioridad número uno”, dijo Kelleher a los estudiantes de negocios de Stanford en 2006.
En crisis pasadas, los empleados de Southwest se unieron, por ejemplo, aportando dinero para comprar combustible para aviones cuando los precios se dispararon durante la Guerra del Golfo y donando parte de sus salarios a la empresa cuando los ingresos se agotaron después de los ataques terroristas del 11 de septiembre.
“Nos preocupamos unos por otros de una manera que no había experimentado en el mundo corporativo estadounidense y que no he experimentado desde entonces”, dijo Liji Thomas, quien se unió a Southwest en 2008 y ayudó a iniciar su programa de diversidad e inclusión antes de partir en 2017.
Primeros despidos
Un lunes por la noche de febrero, Southwest cerró el edificio de su sede principal a las 6 p. m. A los empleados se les dijo que se quedaran en casa el martes, cuando conocerían su destino en videollamadas grupales.
“Es como una muerte”, dijo Evelyn Johnson, una coordinadora de operaciones de atención al cliente de 61 años de Colorado Springs, Colorado, que pasó parte de la semana llorando después de que la despidieran. Había solicitado trabajo en la aerolínea después de tomar un vuelo de Southwest a Los Ángeles para esparcir las cenizas de su padre en el Pacífico. Los auxiliares de vuelo la trataron con tanta amabilidad que quedó enganchada, dijo.
Después de empezar en 2008, hizo amigos en todo el país. Su página de Instagram se convirtió en un espacio dedicado exclusivamente a Southwest y sus viajes, respaldada por los beneficios de vuelo de la empresa. La revista de a bordo de Southwest (antes de que se suspendiera en 2020) presentó su foto con una historia en la edición de enero de 2016. “Nuestra estrella”, decía el epígrafe.
“Todos bebimos ese Kool-Aid”, dijo Johnson. “Caminamos por los pasillos y todos estaban felices”.
Hoy, ve los despidos como una señal de que la empresa que aún ama es diferente. “Sé que necesitamos dinero para vivir en el mundo en el que vivimos, pero no puedes perder tu carácter en el proceso”, dijo.
Para Terry Tallent, facilitador de programas de desarrollo de talentos y liderazgo en la aerolínea, Southwest era una “empresa de destino”. Se sumergió en sus tradiciones y su jerga después de unirse a ella hace dos años. Cuando su condominio se incendió y se inundó, sus colegas le enviaron una manta y una tarjeta de regalo. Casi todo lo que compró era de los colores azul, rojo y amarillo del logotipo en forma de corazón de la aerolínea.
“Me encantó la cultura de Southwest”, dijo Tallent, quien también fue despedido. “Estoy harto de estar fuera”.
Muchos de los que se quedaron están desconcertados. Durante unos días, la sede central fue una escena sombría. Las oficinas y los cubículos todavía estaban decorados con recuerdos. Cuando la empresa los empacó, algunos escritorios tenían suficientes recuerdos como para llenar varias cajas.
Una “mentalidad de cruzada”
El director ejecutivo de Southwest dijo a sus empleados que la aerolínea necesitaba volver a sus orígenes más ágiles cuando anunció los despidos.
“Estamos construyendo una organización más ágil, con mayor claridad respecto de lo que es más importante, una toma de decisiones más rápida y un enfoque en hacer las cosas correctas con urgencia, muy similar a nuestro espíritu emprendedor fundador de los años 1970”, escribió Jordan a los empleados.
Southwest prosperó durante décadas gracias a sus rudimentarias raíces de startup. Los pilotos ayudaban a colgar las maletas y los auxiliares de vuelo corrían contrarreloj para limpiar las cabinas y mantener los aviones en movimiento. En una historia que se repite a menudo, en 1994 un auxiliar de vuelo ayudó a Southwest a ahorrar 300.000 dólares anuales al sugerir a la aerolínea que cambiara a bolsas de basura simples para la limpieza de las cabinas, en lugar de bolsas con el logotipo de la empresa.
La aerolínea se enorgullecía de necesitar sólo dos empleados cuando otras aerolíneas podrían contratar tres para permitir tarifas bajas, dijo Dave Ridley, quien pasó 27 años en Southwest, incluso como director de marketing.
“Había una mentalidad de cruzada: éramos nosotros contra el mundo”, dijo Ridley, quien se fue en 2015 pero sigue en contacto con los empleados. “Se creó una máquina de rentabilidad”.
Los adornos perduraron: las fiestas de espíritu, los disfraces de Halloween, los chistes de papá en los vuelos. Sin embargo, con el paso de los años, Southwest se convirtió en un gigante que a menudo obligaba a los empleados a operar en una maraña de burocracia, con varios niveles de gestión y poca rendición de cuentas cuando los proyectos se alargaban, dicen los empleados y los ejecutivos de la industria. Una broma entre los empleados es que ahora hay un vicepresidente de pretzels.
“Valoran mucho la cultura y su forma de hacer las cosas”, dijo Kevin Healy, ex ejecutivo de AirTran cuando Southwest la adquirió en 2011. “Durante años, no parecía importar: todos tenían que descubrir cómo competir con Southwest. Luego llegaron al punto en que tuvieron que competir con todos los demás”.
El número de empleados corporativos ha aumentado un 28% desde 2019, superando el crecimiento del 19% de la empresa en el empleo total. Esa discrepancia irritó a los grupos laborales. Después de un colapso operativo en 2022 , cuando la aerolínea canceló casi 17.000 vuelos durante la temporada navideña, el funcionario del sindicato de pilotos Tom Nekouei escribió que Southwest se había convertido en un “culto centrado en la sede” con “una explosión de feudos vicepresidenciales estancos”. Mientras tanto, los empleados no sindicalizados se quejaban del costo de los nuevos y costosos contratos de la aerolínea con los sindicatos.
Algunos veteranos de Southwest dicen que son optimistas en cuanto a que los recortes no dañarán permanentemente la identidad de Southwest . Theresa Braeuer, que trabajó allí durante más de una década antes de su despido, dijo que el gran apoyo que recibió de sus colegas después muestra la resiliencia de lo que lo convirtió en un lugar especial para trabajar.
“La gente del suroeste tiene que ser la cultura”, dijo. “La empresa no puede crear la cultura”.
Fuente: https://www.msn.com/en-us/money/companies/southwest-airlines-promised-to-take-care-of-employees-until-it-couldn-t/ar-AA1A8pz9