En septiembre de 2024, Scandinavian Airlines, más conocida como SAS, reunió a su personal, miembros de los medios de comunicación y socios en un lugar en las afueras de Copenhague para celebrar la finalización exitosa de uno de los cambios más trascendentales en sus décadas de historia .
La aerolínea nórdica no sólo había salido de un proceso de reestructuración complejo y que le había salvado la vida, sino que lo había hecho mientras llevaba a cabo uno de los realineamientos más radicales de cualquier aerolínea importante en los últimos años, al pasar de Star Alliance a la alianza de aerolíneas competidora SkyTeam.
Y al mando de SAS durante este período lleno de acontecimientos, estaba Anko van der Werff, el ejecutivo de aviación holandés que se unió a la aerolínea escandinava como presidente y director ejecutivo (CEO) en 2021.
A lo largo del tiempo que ocupó estos puestos, van der Werff se ganó una reputación de pensamiento estratégico y excelencia operativa en los desafiantes mercados de la aviación, demostrando una habilidad particular en las recuperaciones de aerolíneas y las transformaciones comerciales.
A medida que se acerca el primer aniversario de la incorporación de SAS a la alianza SkyTeam, AeroTime habló con Van der Werff sobre lo que este cambio fundamental ha significado para la histórica aerolínea y lo que le espera en el futuro.
La conversación comenzó con una pregunta fundamental: ¿cuál es la situación financiera de SAS en proceso de reestructuración?
En resumen: es muchísimo mejor. Sin duda, ha habido muchas mejoras. Hemos implementado numerosos cambios en cuanto a quién era SAS antes y quién es SAS hoy, en particular el hecho de que tenemos nuevos propietarios, dijo van der Werff, refiriéndose al cambio en la estructura de capital de la aerolínea.
El ejecutivo de la aerolínea también destacó las ventajas que ofrece cada nuevo gran inversor: la orientación comercial de la firma de capital privado Castlelake , la presencia del estado danés, que consolida a SAS en su sede escandinava, y, por último, Air France-KLM, que ahora posee el 19,9% de SAS. Esta última es particularmente estratégica para SAS, ya que vincula a la aerolínea con uno de los grupos aéreos más grandes de Europa en un momento de creciente consolidación en el sector.
“Este [cambio de propietario] genera muchas cosas diferentes para la empresa”, explicó van der Werff. “Diferentes propietarios implican una junta directiva diferente. Implica diferentes perspectivas sobre cómo dirigir el negocio, qué consideramos importante… y esto se refleja dentro de la empresa”.
A continuación, van der Werff continuó comentando el desempeño mejorado de la aerolínea en los últimos meses.
El factor de ocupación está en su punto más alto, lo cual es positivo, porque creo que era bajo. Pero estamos llegando a niveles con los que me siento más cómodo. Esto tiene un impacto muy positivo en los ingresos por servicios complementarios, ya que cuantos más pasajeros tengamos, más impulsaremos los flujos de servicios complementarios. Así que, sí, hay mucho que destacar en este momento.
Van der Werff también se refirió a la rápida transición de Star Alliance , de la que era miembro fundador, a SkyTeam. La rapidez de esta transición fue elogiada por el director ejecutivo de SkyTeam, Patrick Roux, en una entrevista previa en Executive Spotlight, publicada el 11 de diciembre de 2024 .
“Fue un cambio enorme para nosotros después de 27 años en Star Alliance”, dijo van der Werff. “Solo tengo que decir que va extraordinariamente bien. Tuvimos una buena integración de sistemas con Star Alliance. La terminamos de la noche a la mañana y todo salió a la perfección”.
“Tuvimos problemas con el grupo de embarque en nuestros centros de embarque durante una hora y se resolvieron en una hora y media, lo cual fue increíble”, añadió. “Y desde entonces todo ha ido de maravilla”.
Van der Werff expresó su satisfacción por el modo en que los flujos de tráfico entre socios, es decir, el número de billetes que las aerolíneas venden en las redes de cada uno, ya reflejan la nueva relación con Air France-KLM.
“Ya estamos viendo cifras muy sólidas derivadas de la relación Air France-KLM. De hecho, estas ya han superado las que teníamos con el Grupo Lufthansa. ¡Eso también es revelador! Y aún queda camino por recorrer, y esta es la oportunidad de colaborar más estrechamente con Delta Air Lines , Air France-KLM y Virgin Atlantic”, afirmó. “Hemos sido muy claros y francos sobre nuestro deseo de formar parte de esta empresa conjunta en el futuro”.
Van der Werff se refería aquí a la empresa conjunta creada entre estas tres aerolíneas de SkyTeam para gestionar conjuntamente su tráfico transatlántico.
Como región, Escandinavia está actualmente cubierta por estos acuerdos, pero SAS no forma parte de ellos hasta el momento. Por lo tanto, la aerolínea nórdica compite eficazmente con sus socios en estos mercados.
El ejecutivo holandés señaló que los clientes se beneficiarían si SAS también fuera parte de esta empresa conjunta.
“Una empresa conjunta es realmente el siguiente nivel de un código compartido”, explicó. “Un código compartido significa, literalmente, que se pueden vender vuelos mutuamente, pero con una empresa conjunta, se puede coordinar la capacidad. Así, en lugar de tener, por ejemplo, dos vuelos que salen a la misma hora, podemos hablar con nuestros competidores y decirles: ‘Oigan, vamos a cambiar uno de estos vuelos a otra franja horaria’. Así, con una mejor distribución de los vuelos, se puede aumentar la conectividad entre ambas partes”.
Continuó: «Podemos ofrecer soluciones mucho más sencillas para nuestros clientes y hacerlo de forma mucho más unificada. Actualmente, no podemos hacerlo porque somos competidores».
Sin embargo, el crecimiento continuo del mercado transatlántico parece incierto. ¿Cree Vander Werff que las cifras de tráfico reflejan las tensiones políticas latentes entre Estados Unidos y Europa y el posible deterioro de la otrora estrecha relación entre ambas orillas del Atlántico Norte?
Estamos empezando a ver cambios, no tanto en primavera y verano. Creo que eso se mantiene porque muchas de esas reservas ya estaban realizadas. Para la temporada de invierno, vemos una debilidad. Esto está empezando a ser un problema —dijo—. Definitivamente ha impactado al mercado, y no es tan sólido como hace unas semanas y meses.
A pesar de las tensiones geopolíticas, que no sólo incluyen la ruptura transatlántica, sino también la guerra de Rusia en Ucrania [por ejemplo, el 30 de abril de 2025, SAS cuantificó el número de asientos perdidos en el mercado de las aerolíneas escandinavas como consecuencia de los cierres del espacio aéreo en 1,2 millones de asientos – nota del editor] y los conflictos en curso en Medio Oriente, van der Werff se mantuvo optimista sobre las oportunidades que ofrece la membresía de SkyTeam.
Descubrimos una zona única del mundo. Está muy al norte y algunos de sus destinos son realmente remotos, pero tiene una población con ganas de viajar, con un alto PIB per cápita y una alta propensión a viajar —dijo—. Son economías muy sólidas. Eso es lo que aportamos, tanto a SkyTeam como, posiblemente, en el futuro, a una empresa conjunta.
Sin embargo, SAS no es el único actor en el mercado escandinavo. En las últimas dos décadas, y a pesar de haber enfrentado sus propios problemas financieros, la aerolínea local de bajo coste Norwegian se ha convertido en un competidor formidable.
Sin embargo, van der Werff señaló algunos elementos clave que diferencian a las dos aerolíneas.
Hay algunas diferencias muy importantes: tenemos aviones de fuselaje ancho, volamos a Estados Unidos y a Asia. Transportamos carga en aviones de fuselaje ancho y en vuelos de larga distancia. De nuevo, somos quienes reintroducimos la clase ejecutiva en los vuelos europeos, y en los vuelos de larga distancia, por supuesto, ya la teníamos. Creo que la composición es diferente.
Redefiniendo el producto SAS
Una de las principales novedades que SAS ha desvelado para 2025 ha sido la reintroducción de una auténtica clase business en sus vuelos europeos .
Hasta hace poco, SAS contaba con una cabina individual en vuelos de corta distancia y ofrecía a sus clientes la posibilidad de adquirir servicios adicionales como complementos. Sin embargo, ahora la aerolínea ofrece una nueva clase ejecutiva en una sección específica de la cabina.
La nueva cabina de clase ejecutiva europea de SAS seguirá contando con seis asientos en fila, pero el asiento central estará bloqueado, y los pasajeros también podrán disfrutar de servicios diferenciados, como una mejor comida a bordo. Por ejemplo, en abril de 2025, la aerolínea presentó su iniciativa “SAS Flavours” para renovar su oferta de catering a bordo.
Pero van der Werff también quiso señalar que el nuevo producto de clase ejecutiva era el resultado de una evaluación interna de las condiciones del mercado y no, como sugirieron algunos analistas en los medios, una solicitud de los nuevos propietarios de la aerolínea.
Es curioso, porque algunos piensan que lo hicimos solo por SkyTeam, y eso no es cierto. Hicimos nuestra propia evaluación y vimos que hay una disposición a invertir en productos premium, y hasta ahora no los habíamos ofrecido. Así que se trata de segmentar la cabina de forma diferente. Se trata de añadir un producto que no teníamos y que sí tiene nuestra competencia, así que queremos asegurarnos de estar a la altura.
Sin embargo, van der Werff no negó que las nuevas cabinas premium facilitarán ofrecer una experiencia más consistente a los pasajeros que conecten con una de las aerolíneas asociadas.
La transición a SkyTeam lo facilitó todo gracias a la alineación de productos. Así, cuando conectamos a pasajeros que vuelan solo de ida con SAS sobre el Atlántico Norte y luego regresan con Air France-KLM o conectan con Delta, queremos ofrecer un producto integral. Pero esto ya se había puesto en marcha mucho antes de la transición a SkyTeam. Queríamos hacerlo nosotros mismos porque realmente creemos que el producto adicional, la segmentación en la cabina, nos beneficia.
Van der Werff también profundizó en el papel que cada una de las diferentes submarcas de SAS, SAS Connect y SAS Link, cumplen dentro de la empresa.
Si bien no hay mucha diferencia en términos de experiencia de pasajeros entre SAS y SAS Connect, SAS Link, con enfoque regional, tiene algunas particularidades marcadas, y una de las más importantes es que la mayoría de los vuelos son operados por otras aerolíneas bajo contrato.
Van der Werff dijo: «Es muy sencillo. Si nos fijamos, por ejemplo, en los contratos de arrendamiento con tripulación que tenemos con CityJet y BRA [dos aerolíneas que operan vuelos regionales en Escandinavia en nombre de SAS – nota del editor], todas ellas operan aeronaves más pequeñas que no tendríamos en nuestra flota, o que incluso querríamos tener».
“Hemos estado buscando formas de simplificar nuestra flota”, añadió.
A continuación, van der Werff comentó la estrategia de la flota y no se anduvo con rodeos a la hora de señalar los problemas que enfrenta SAS, incluidos posibles aranceles sobre motores y aviones.
“Nuestro producto regional con SAS Link utiliza actualmente Embraer E1 y siempre hemos sido bastante receptivos a la cuestión de si deberíamos optar por una solución de tamaño mediano, que podría ser el Embraer E2 o el Airbus A220. Los problemas con los motores nos han impedido tomar una decisión importante al respecto”, explicó. “Creo que en esta etapa también deberíamos analizar a fondo los aranceles que podrían aplicarse a esas aeronaves, ya que los motores de ambas son Pratt & Whitney, fabricados en Estados Unidos. ¿Cuáles serán los aranceles para esos motores?”
“No pagaremos los aranceles”, declaró. “Que quede muy claro que no seremos nosotros quienes asumamos ese costo”.
Lo que sí parece claro es que la nueva clase business Euro no se ofrecerá en los aviones de SAS Link, al menos no por ahora.
Hemos tenido largas conversaciones al respecto. En los A320 (de línea principal), bloqueamos el asiento central para que todos tengan una ventana o un pasillo, pero esto ya ocurre en SAS Link » , explicó van der Werff.
“¿Pero qué pasa con la estrategia de larga distancia de la aerolínea?”
A continuación, abordamos la estrategia a largo plazo.
Creemos que estamos infravalorados en vuelos de larga distancia. Queremos aumentar nuestra presencia en este sector. En los próximos 18 meses, tenemos cobertura. Tenemos dos A350 que llegarán el año que viene. Así que, eso ya es posible, al menos hasta el verano de 2026. Más allá de eso, creo que consideraríamos un número adicional de aviones, ya sean A330 o A350, que podremos desplegar en 2027, 2028 o 2029. Y luego, en algún momento, aunque todavía no como primer paso, nos gustaría tomar una decisión sobre el futuro —dijo van der Werff—. ¿Vamos a retirar gradualmente los A330 y optar por los A350? Hay algunas opciones sobre la mesa, pero no es para hoy. Por ahora, estamos muy centrados en desarrollar lo que tenemos, al menos antes de que finalice la década.
SAS devolvió 12 aeronaves a sus arrendadores durante su período de crisis. Van der Werff confirmó que ya no están disponibles para siempre, aunque ya está considerando las opciones para reconstituir la flota a largo plazo.
Creo que eso fue parte del dimensionamiento adecuado. Aún teníamos algunos Boeing 737 que debían abandonar la flota de todas formas. También teníamos antiguos A340 que también abandonaron la flota, y nos sentimos muy satisfechos con nuestra posición actual al respecto.
Van der Werff volvió a referirse a la posibilidad de sumar Embraer E2 o Airbus A220 para determinadas funciones, aunque esto parece estar descartado en el corto plazo.
Con la cantidad de aviones de fuselaje ancho que tenemos y los contratos de arrendamiento con tripulación que hemos firmado, no necesitamos una solución rápida. Sería un proyecto a mediano plazo, no algo para el próximo año o dos, y luego podríamos dedicarnos a otra cosa.
Pero los problemas con los motores y las tarifas aún están en el horizonte.
“El motor ha sido un escollo para muchas aerolíneas en los últimos años, y ahora están las tarifas. Así que solo voy a repetir lo que dije antes: no seremos nosotros quienes absorbamos el costo de las tarifas”.
Un avión que ha abierto una serie de nuevas oportunidades para SAS es el A321LR, esto es lo que dijo van der Werff al respecto:
Tenemos los A321LR y funcionan de maravilla. Podemos usarlos de dos maneras: en nuevos mercados o para aumentar la frecuencia desde los centros de conexiones. Por ejemplo, este año, en lugar de tener un avión de fuselaje ancho a Newark (EWR), lo dividiremos con los A321LR: uno va a Newark y el otro a JFK (Nueva York). También creo que podemos añadir un segundo destino en EE. UU. desde Estocolmo (ARN). Es algo que estamos considerando.
Los aviones de fuselaje ancho, confirmó van der Werff, tendrán base en Copenhague (CPH), desde donde la aerolínea planea lanzar dos destinos: Seattle (SEA) y Seúl (ICN), en mayo y septiembre de 2025, respectivamente.
Y habrá más por venir. Tenemos, por supuesto, una lista para 2026, 2027 y 2028, cuando lleguen los nuevos A350. Norteamérica y Asia siguen siendo, por supuesto, las principales opciones que tenemos en mente. Pero, sinceramente, una vez que se empiece a construir ese centro de operaciones y haya más conexiones, creemos que otras opciones en el mundo funcionarán.
Sobre el liderazgo en sostenibilidad de SAS
Escandinavia está verdaderamente centrada en la naturaleza. He vivido en seis o siete países diferentes, y aquí es diferente. En el resto del mundo, la sostenibilidad es más como un proyecto, pero aquí es realmente una forma de vida», dijo van der Werff al comentar sobre las múltiples inversiones y alianzas de la aerolínea en este ámbito.
Estos incluyen el combustible de aviación sostenible (SAF), así como el hidrógeno. SAS también es socio del programa Airbus ZEROe y fue uno de los primeros en respaldar a Heart Aerospace, una startup sueca que recientemente se trasladó a California, EE. UU., y está desarrollando un avión regional híbrido-eléctrico.
“Heart Aerospace encaja [en las iniciativas de sostenibilidad de la aerolínea] porque creemos que la aviación eléctrica podría ser interesante en rutas cortas, mercados nacionales, ciudades secundarias y terciarias, como en el norte de Noruega y el norte de Suecia, e incluso conectando las principales ciudades de Suecia, como Estocolmo y Gotemburgo, por ejemplo. Queremos formar parte de ese desarrollo también”, explicó van der Werff.
Añadió: “Se requiere un pequeño cambio de estrategia porque muchas de estas rutas ahora son operadas por otros. BRA tiene 75 asientos, y Heart Aerospace, el primer avión que pretenden fabricar, tiene 30 plazas. Pero cuando Boeing empezó a producir aviones, no presentaron de inmediato el 747 ni el 777. Cuando Airbus empezó, no contaban de inmediato con el A350, así que queremos estar ahí. Queremos asegurarnos de poder apoyarlos y de que una parte de nuestra red pueda utilizar estos aviones”.
¿Preferiríamos un avión de 100 plazas a uno de 50? Sí, claro. ¿Preferiríamos un avión de 150 plazas totalmente eléctrico que pueda volar hasta 3000 kilómetros? Sí, claro. Pero por algún lado hay que empezar.
Sin embargo, SAS deposita la mayor parte de sus esperanzas en aumentar la producción de SAF, en particular de e-SAF producido sintéticamente.
“Definitivamente es más que una simple declaración de intenciones. Ya estamos comprando SAF”, dijo van der Werff. “De hecho, los datos del año pasado [2024] indicaban que Air France-KLM era la aerolínea con el mayor porcentaje de combustible de aviación sostenible, y quedamos en segundo lugar, muy cerca de Air France-KLM, pero nos superaron y quedamos en segundo lugar a nivel mundial. Así que lo estamos comprando. Lo estamos utilizando.
Sin embargo, si nos fijamos en los niveles de ambición y en la normativa, necesitamos aumentar considerablemente la producción de combustible de aviación sostenible o e-SAF, o al menos encontrar soluciones tecnológicas diferentes. Por eso estamos dedicando tiempo a la aviación eléctrica, y seguimos dedicando tiempo, junto con Airbus, a los aviones de hidrógeno. En otras palabras, estamos explorando tres vías.
Regreso a la competitividad
Con sede en Escandinavia, SAS opera en un entorno de altos costos. Esto solía ser un problema importante para SAS al competir con aerolíneas de otros lugares con una base de costos mucho más baja, como las aerolíneas de bajo coste.
¿Cuál es el nivel actual de costes de SAS? ¿Está Van der Werff satisfecho con su situación tras la reestructuración?
Creo que uno nunca puede estar satisfecho, ¿verdad? Seguimos el plan, que era ser rentables este año, así que lo estamos haciendo, y creo que incluso nos adelantamos un poco —dijo—. Pero hay mucha tensión geopolítica y entusiasmo a nuestro alrededor. Entonces, ¿cómo se reflejará eso en el futuro? Todavía tenemos que ver.
Creo que será cuestión de la gestión diaria de costos de una aerolínea. Llevo 25 años en esta industria y no creo que ninguno de nosotros haya sido nunca complaciente ni satisfecho con el nivel de costos que tengamos. Ayer oí decir que esta industria es un pararrayos para cualquier problema geopolítico. Así que nunca se puede estar satisfecho. Siempre tenemos que seguir trabajando en ello.
Sin embargo, una cosa de la que van der Werff está especialmente orgulloso es el rendimiento operativo de SAS.
El año pasado estuvimos entre los 10 mejores del mundo, novenos en puntualidad. Y este año, en marzo [2025], quedamos segundos, solo superados por Arabia Saudí, que nunca se enfrentará a la nieve ni al granizo.
Para ilustrar las difíciles condiciones climáticas en las que SAS a menudo debe operar, Van der Werff señaló que el día en que se realizó la entrevista, a fines de abril de 2025, un aeropuerto todavía estaba cerrado en Noruega debido al mal tiempo.
“Ha sido realmente asombroso ver lo bien que lo han hecho los equipos”, dijo. “De verdad. ¡Me quito el sombrero ante ellos!”.
En abril de 2025, apenas unos días después de que tuviera lugar esta entrevista, la empresa de datos de aviación Cirium publicó un informe que colocaba a SAS en lo más alto del ranking mundial de puntualidad de las aerolíneas de ese mes.
Entonces, ¿qué planes hay en marcha para garantizar que SAS pueda seguir aprovechando sus éxitos actuales?
Van der Werff afirmó: «Siempre hemos dicho que SAS Forward era un proyecto para 2027. Por lo tanto, aún queda mucho por hacer y queremos asegurarnos de que lo consigamos plenamente. Tenemos muchas cosas en marcha. Espero que el mundo se comporte como lo hacía hace unos meses y que podamos volver a cierta normalidad. Eso sería realmente muy útil».
El ejecutivo holandés continuó describiendo sus prioridades más urgentes al frente de SAS.
“Este año se trata de seguir fortaleciendo nuestras relaciones con las aerolíneas de SkyTeam. Aún hay varios acuerdos de código compartido en trámite que aún deben entrar en vigor. Además, está la profundización de las relaciones con Air France, KLM, Virgin Atlantic y Delta”, dijo. “Me gustaría mucho formar parte de la consolidación europea también. No es una decisión que podamos tomar nosotros, pero espero que Air France-KLM, Castlelake y el estado danés la tomen. Creo que hay una solución lógica”.
“También introduciremos la clase ejecutiva a finales de año”, dijo, y agregó que la aerolínea espera dar la bienvenida a aviones adicionales a la flota, lo que significa un mayor crecimiento y, con suerte, nuevos y emocionantes destinos.
Van der Werff también aprovechó la oportunidad para mencionar el futuro salón insignia de 3.700 metros cuadrados que SAS planea abrir en Copenhague en 2027.
“Así que hay muchas cosas buenas y, al mismo tiempo, el proyecto de SAS sigue en marcha”, dijo. “Tenemos que tomar nuestras propias decisiones, así que nos aseguraremos de que la organización sea eficiente e impulsemos los cambios necesarios. Y aún hay más por venir”.
Finalmente, ¿qué ha significado personalmente la gestión de Van der Werff? ¿Qué se siente al dirigir una marca nórdica tan prominente hacia un nuevo entorno estratégico?
“Probablemente sea demasiado pronto para hablar de ello, la verdad”, dijo. “Todavía no lo he asimilado del todo porque estoy muy metido en ello. Así que probablemente tengas que preguntarme dentro de unos años”.
“Lo que he dicho siempre, y lo digo en serio, es que la marca SAS y su papel en la sociedad son realmente hermosos. Sinceramente, me siento privilegiado de haber ocupado este puesto”, dijo. “Ha sido un trabajo arduo. Ha sido, y sigue siendo, muy desafiante, pero cuando lo veo, en esta hermosa empresa… ha sido una experiencia fantástica”.
Y cuando lo miro de nuevo, ya te lo dije antes en la entrevista, pero vivir aquí, en medio de una naturaleza tan impresionante. Es tan hermoso —añadió—. Te sientes tan humilde en esa naturaleza. Te sientes tan inspirado por ella.
Fuente: https://www.aerotime.aero/articles/sas-ceo-anko-van-der-werff-on-realigning-one-of-europes-most-iconic-airlines