Los ejecutivos de la aerolínea de bajo coste Breeze Airways estaban planeando recientemente maneras de reducir el tiempo que los aviones pasan en las puertas de embarque. Su fundador, David Neeleman, pensó inmediatamente en los cinturones de seguridad.
Tras el desembarque de los pasajeros, las tareas del personal de limpieza incluyen recoger las hebillas de los cinturones de seguridad que cuelgan y entrecruzarlas en los asientos. Es un estándar en la industria. Y también vuelve loco a Neeleman.
Su argumento más importante: ¿Había formas de minimizar los tiempos de respuesta que Breeze aún no había considerado?
Los ejecutivos consultaron a los empleados y aportaron ideas que Breeze implementó para ahorrar valiosos minutos: usar barredoras en lugar de aspiradoras grandes, alinear con anticipación a los pasajeros que salían en la pasarela y pedirles que limpiaran un poco antes de bajar del avión. Y sí, la aerolínea dejó de cruzar algunos cinturones de seguridad en vuelos con horarios muy ajustados.
“Él lanza ideas locas solo para que la gente piense: ‘Bueno, ¿qué podemos hacer?'”, dijo Fiona Kiesel, directora ejecutiva de Breeze.
Neeleman, que abandonó sus estudios universitarios, es el fundador de cinco aerolíneas, entre ellas JetBlue, en Estados Unidos, Canadá y Brasil. Siempre ha usado la misma estrategia: evitar competir con las grandes aerolíneas, ofrecer un servicio distintivo y hacer todo lo posible por mantener bajos los costos.
“Hay muchas más personas que han perdido dinero en este negocio que las que han ganado dinero”, dijo Neeleman.
Neeleman confía en su estrategia para ayudar a Breeze a prosperar en un momento en que el modelo de aerolíneas de bajo coste se ve amenazado. Las aerolíneas más grandes han ampliado sus ofertas , atendiendo a una gama más amplia de viajeros e igualando la oferta de las aerolíneas más pequeñas o de bajo coste.
En 2024, Delta Air Lines y United Airlines fueron responsables de aproximadamente el 75% de las ganancias de la industria estadounidense, mientras que muchas aerolíneas regionales y de bajo costo atravesaban dificultades.
Las aerolíneas de bajo coste han estado luchando por encontrar la manera de volverse más exclusivas, adoptando el tipo de estrategia de comodidad con un presupuesto que Neeleman ha defendido durante mucho tiempo.
“Necesita gente con quien jugar al tenis”, dijo John Rodgerson, director ejecutivo de Azul Airlines, con sede en Brasil, otra creación de Neeleman. “Él intercambia ideas, y tú las recibes”.
Un bagel y un Tootsie Roll
Neeleman empezó en el mundo de los negocios a los 9 años, trabajando en la caja registradora de la tienda de su abuelo en Salt Lake City. Su pasión por volar se remonta a antes: un avión adornó su pastel de cumpleaños cuando cumplió 3 años. Neeleman vendió paquetes de viajes cuando estudiaba en la Universidad de Utah y más tarde ayudó a organizar vuelos chárter.
Todas las aerolíneas de Neeleman comenzaron cuando detectó una brecha en el mercado. Cuando lanzó Morris Air en 1984, Neeleman conectó a los habitantes de Utah con la Costa Oeste y destinos turísticos como Hawái. WestJet ofrecía vuelos de bajo costo que conectaban ciudades canadienses que antes no tenían servicio.
Con JetBlue, el Aeropuerto Internacional John F. Kennedy no contaba con una aerolínea nacional de bajo costo. Los ejecutivos solían decir que solo competían con los autos o los sofás de los clientes.
Azul introdujo el servicio aéreo a millones de brasileños que no lo tenían.
Con Breeze, conecta ciudades estadounidenses que habían perdido el servicio directo. Entre las rutas directas de la aerolínea se encuentran: de Erie, Pensilvania, a Tampa, Florida; de Montrose, Colorado, al Condado de Orange, California; y de South Bend, Indiana, a Ogdensburg, Nueva York.
Morris fue finalmente adquirido por Southwest; sus otras cuatro aerolíneas siguen operando.
En opinión de Neeleman, competir directamente con los gigantes de la industria es una batalla perdida. En una sesión de capacitación para auxiliares de vuelo de Breeze a mediados de febrero, Neeleman escribió dos cifras en una pizarra: 90% y 86%.
La primera cifra reflejaba el porcentaje de rutas donde Spirit se superpone con otras aerolíneas. “Están en bancarrota “, afirmó. (Spirit salió de la protección por bancarrota del Capítulo 11 este mes).
Otra parte importante de su estrategia es encontrar maneras de hacerlo más económico. Al lanzar Morris Air, su primera aerolínea, Neeleman optó por ofrecer los enormes muffins con chispas de chocolate de Costco : económicos y perfectos para los numerosos vuelos matutinos de Morris Air, según Michael Lazarus, inversor en cuatro de las aerolíneas de Neeleman.
Neeleman lanzó JetBlue con asientos completamente de cuero después de sentarse en un asiento de tela mojada en otra aerolínea (sospechaba que el anterior ocupante había orinado). Esta medida fue pionera en la industria, aunque JetBlue cambió a cuero artificial más económico poco después.
Cuando JetBlue presentó su primer vuelo de larga distancia, la mejor opción de comida dentro del estricto presupuesto de Neeleman de un dólar por cliente era un bagel con pavo y queso y un Tootsie Roll, según Amy Curtis-McIntyre, ex miembro de la junta directiva de Breeze y entonces directora de marketing de JetBlue.
En lugar de eso, los ejecutivos decidieron servir las habituales patatas fritas y galletas, explicando que la aerolínea había invertido en nuevos aviones con televisión en vivo y tarifas bajas, al tiempo que recordaban a los pasajeros que trajeran su propia comida.
‘Esos tipos lo saben mejor’
Neeleman ha visto de primera mano cómo operan las grandes aerolíneas. Tras vender Morris Air a Southwest en 1994, permaneció como ejecutivo, ayudando a cambiar el modelo de precios de Southwest, implementando la emisión electrónica de billetes y renovando su línea 1-800 para ahorrar dinero.
Herb Kelleher, el difunto fundador y entonces director ejecutivo de Southwest, le dijo a Neeleman que había realizado tres años de ajustes en cinco meses.
“Era un pez gordo en una cacharrería”, dijo Lazarus, su inversor. Neeleman era impulsivo, lo que atribuye en parte a su TDAH. Las reuniones se alargaban mientras él creía que había una solución sencilla. Se escribía repetidamente “DSAW” (no digas ni una palabra) para no soltar sus pensamientos.
No funcionó. Kelleher le dijo a Neeleman que incluso sus mayores partidarios pensaron que había sido demasiado disruptivo, y lo despidieron.
En la sede de Breeze, Neeleman deambula por los pasillos, charlando con los empleados mientras busca tiras de carne seca y otros bocadillos bajos en carbohidratos.
Pasear por ahí ha sido desde hace tiempo parte del estilo de gestión de Neeleman. Solía hacer el corto trayecto desde la oficina de JetBlue en Nueva York hasta el aeropuerto JFK varias veces por semana para cargar equipaje, escanear tarjetas de embarque y jugar al baloncesto con los agentes de rampa.
Neeleman dijo que está más abierto a recibir comentarios que antes. Quería implementar 36 asientos de primera clase porque la configuración de los aviones de Breeze le permitía crear asientos premium a un costo menor que la competencia. Otros, incluido el director comercial Lukas Johnson, lo convencieron de optar por 12 asientos.
“Simplemente confié en que esos muchachos sabían más”, dijo.
Cuando Breeze tuvo problemas iniciales para retener a los pilotos, Neeleman comenzó a realizar reuniones semanales para comprender el problema. También les dio su número de celular a los casi 600 pilotos de la aerolínea, quienes pueden enviarle mensajes de texto. La retención mejoró, dijo Trey Urbahn, ex ejecutivo de JetBlue y Azul, quien ahora es miembro de la junta directiva de Breeze.
“Hablará con el director ejecutivo”, dijo Rodgerson, reflexionando sobre el enfoque democrático de Neeleman en la gestión. “Pero también hablará con el encargado de limpiar el baño”.
Fuente: https://www.msn.com/en-us/travel/news/meet-the-man-who-can-t-stop-founding-budget-airlines/ar-AA1Bq5HZ