Southwest Airlines , la aerolínea más exitosa de todos los tiempos, está bajo asedio. El inversor activista Paul Singer, que no hace prisioneros, y su firma Elliott Management quieren expulsar a los principales ejecutivos y a la mayoría de los directores. No es ninguna sorpresa: las acciones están donde estaban hace diez años. El CEO Bob Jordan sabe que está en la cuerda floja. “Nuestros resultados generales no están donde deberían estar”, dijo a los analistas de Wall Street en julio. “No reflejan lo que somos capaces de ofrecer”. Su respuesta, apropiadamente a gran escala, es “una transformación estratégica del negocio”, una frase que genera preocupación tanto como tranquilidad.
Ahora clientes, empleados, ex alumnos, competidores, accionistas y admiradores se hacen todos la misma pregunta: ¿Qué haría Herb?
Herb Kelleher, que murió hace cinco años, fue el cofundador y director ejecutivo de Southwest durante mucho tiempo que creó el modelo singularmente exitoso de la empresa. Ha convertido a Southwest en la aerolínea nacional más grande de Estados Unidos, más grande que American Airlines , Delta Air Lines o United Airlines . Fue rentable durante 47 años consecutivos desde que comenzó a operar hasta que Covid rompió la cadena, un récord sin igual por ninguna otra aerolínea del mundo. En ese mismo período, sus tres principales competidores se declararon en quiebra al menos una vez.
Pero los tiempos han cambiado y Jordan está deshaciendo elementos centrales del modelo de Kelleher. Singer quiere ir mucho más allá, pero sus diferencias son cuestiones de grado, no de dirección. Southwest se convirtió en la aerolínea más exitosa del mundo por ser radicalmente diferente a otras aerolíneas, y ahora Jordan y Singer, a su manera, quieren rescatarla yendo en la dirección opuesta: haciéndola más parecida a otras aerolíneas.
El cambio más importante, en el que Jordan y Singer coinciden, es que Southwest debe abandonar dos de los elementos más sacrosantos del modelo: una sola clase de servicio y la falta de asientos asignados. Es posible que tengan razón.
Otras aerolíneas obtienen la mayor parte de sus ganancias de las habitaciones adicionales en clase turista, clase ejecutiva y primera clase, por lo que Southwest está perdiendo una gran oportunidad que no era tan lucrativa cuando las aerolíneas no tenían los algoritmos actuales de maximización de ganancias para establecer tarifas.
El peligro es que el modelo del Suroeste es una máquina compleja, por lo que modificar cualquier elemento afectará a los demás.
¿Asientos asignados? Aunque Southwest no los ofrece, los pasajeros pueden elegir un asiento con anticipación pagando una tarifa. Estos “productos complementarios en torno al embarque”, como los llama la empresa, generan cerca de mil millones de dólares al año. Los asientos asignados eliminarán esos ingresos.
Lo cual nos lleva de nuevo a lo que haría Herb. Siempre estuvo a favor del cambio, rápido, cuando fuera necesario. “Rechazamos la idea de la planificación a largo plazo”, me dijo hace años. “Hay que tener la presteza de un puma. Un plan sobre lo que vamos a hacer dentro de diez años casi con toda seguridad quedará invalidado en los próximos seis meses”.
Pero su pasión, por encima de todo, era el elemento más intangible del modelo del Suroeste y, en su opinión, el más importante con diferencia: la cultura del Suroeste. Al entrevistarlo en el escenario de una conferencia de Fortune , lo provoqué deliberadamente recitándole los elementos básicos del modelo del Suroeste y luego diciéndole: “Ésa es la fórmula secreta. ¿Qué tiene que ver la cultura con eso?”.
En realidad, no le salió vapor por las orejas, pero casi. “La cultura tiene mucho que ver”, respondió, “porque mis competidores pueden copiar todo lo que acabas de decir, pero no pueden copiar nuestra cultura, y lo saben”.
No se trataba de una simple charla para sentirse bien. A lo largo de toda la historia de Southwest, la cultura fue un componente crucial para que el modelo funcionara. Dar la vuelta a un avión en 20 minutos (cargar combustible, inspeccionar, descargar y cargar equipaje, subir y bajar pasajeros, solucionar problemas técnicos) nunca es fácil y, a veces, exige que los trabajadores hagan tareas que no suelen hacer. La cultura determina si las hacen o no. A los pasajeros no les entusiasman otros componentes clave del paquete (la falta de asientos asignados, comidas y transferencia de equipaje entre líneas), pero los empleados que atienden a los clientes en la cultura de Southwest pueden hacer que todo parezca estar bien. Cuando un asistente de vuelo se esconde en un compartimento superior para equipaje durante el cambio de dirección y luego dice “¡Sorpresa!” cuando un pasajero que está embarcando lo abre, o cerca del final de un vuelo canta una canción inventada llamada “Landing in Tulsa On Time”, es difícil no sonreír.
Ese es el valor crítico en dólares y centavos de la cultura. Por eso es notable que en la reciente conferencia telefónica sobre ganancias de Southwest, ninguno de los seis ejecutivos de la compañía lo haya mencionado. Tampoco lo hizo ninguno de los analistas de Wall Street o los periodistas de los medios que estuvieron presentes en la conferencia. La presentación de 51 diapositivas de Paul Singer en la que expone sus argumentos a favor de destituir a los principales ejecutivos de Southwest y a la mayoría de los directores no menciona la cultura ni una sola vez.
Nunca sabremos qué haría Herb, pero podemos adivinar cuál sería su objetivo. “Mi mayor preocupación es que, de algún modo, por torpeza, por falta de atención, por malentendidos, perdamos el espíritu de equipo, la cultura, el espíritu”, me dijo hace mucho tiempo. “Si alguna vez lo perdemos, habremos perdido nuestro activo competitivo más valioso”.
A medida que avanza la saga de Southwest, valdrá la pena recordar el elemento que los contendientes parecen haber olvidado.
Fuente: https://www.msn.com/en-us/money/companies/southwest-airlines-is-under-attack-and-it-s-something-founder-herb-kelleher-always-worried-about/ar-AA1plGdj